2.不忍氣吞聲代表的是「提出反駁」，即使簡單反問一句「為什麼要這麼做呢？」並非真心想和對方吵架，也比什麼都不說就默默接受來得好。
3.被迫接受不合理要求時，只要能夠先讓旁人瞭解自己的處境，自然能規避失敗後被責難的風險。例如：解釋現在業界整體的營業額已比去年降低了20％，法幣貶值造成原物料成本高漲，因此流失不少客源。事先規避，就算真的失敗，依然能夠輕鬆面對。這是為了讓自己的努力被看見、並在任務完成後得到公正的評價。
4.在會議中，面對反對意見，當場就要反擊。除了反擊對方的質疑之外，還得進一步提出其他競品在各消費族群中的數據，使自己的反駁更具說服力。
5.遊說行動其實就是提出交換條件，或把利益收授當作誘餌引對方上鉤，並在過程中掌握敵人的弱點、打擊對方士氣。
6.自身個性和工作態度是兩碼子事，稍加調整公司裡的言行舉止應該不難。當養成良好的工作習慣，原本消極的性格自然也會跟著出現變化。
7.「理由有三」，然後順勢逐一列舉理由或依據。讓自己的意見聽起來有那麼一回事，對方會產生「原來如此，真有道理」的感覺。與人爭論時也是一種強而有力的心理戰術。
8.想攻破對方，就問他「依據是什麼？」也有臉皮很厚的人，會為了逞強而隨口胡謅，這時要再次確認「請問是什麼時候、由誰做的調查？是在什麼樣的環境條件下做的？」同樣自己也可能這樣被質疑，所以需做好準備，也避免做出毫無依據的發言。
9.在爭論的場合，「做了才知道」這句話很好用，能打破僵局、重新展開討論，接著再舉出「實際嘗試之後的成功實例」，結論就會「或許真的有值得一試的價值」方向發展。
10把焦慮具象化，把「失敗」這件事具體寫出來就行了。這可轉移注意力到「現在應該做什麼」。除此之外，還可以「檢討失敗實例」，消除預期性的焦慮。
11.在接獲指令的當下，進一步確認：「這是部長您的指示，對吧？」並取得對方認同。或持續追問「那我就當這是部長您的意思囉？這樣可以嗎？」
12.人性就是，記不住你幫過多少次，卻忘不掉你沒幫的那次。
13.當你想拒絕別人時，只要明確表達：「抱歉，我今天真的有重要的事」就行了。即便那件重要的事只是你的私事也無所謂。
14.想破除「認知扭曲」，最好的做法就是使用「後設認知」，以客觀的角度看待自己，試著想想「是否還有其他可能性」，就可以讓受到限制的思維從框架中掙脫出來。
15.想與對方同感時，只要從三種類型中找出對方最想要的那種，就能抓住他的心因性需求。一、「鏡映移情」：誇獎自己、認同自己、自覺是個有價值的人→稱讚他
二、「理想化移情」：把自己或對方當成像神一般→陪他，有事有我在
三、「孿生移情」：缺乏同伴意識，要讓自己覺得「我和其他人並無二致」→我以前跟你一樣
16.「冒險遷移」（risky shift）的團體心理現象：一個人的時候明明不敢做出冒險之舉，成群之後，卻會有不顧安危的傾向。
17.與其明確說出「我認為他們的計畫有這樣的缺點」這樣直白，不如換個方式，「我的提案從一開始就避開了這樣的風險」，這是比較有效率，且不易招恨。
18.滿足對方的自尊，並強調「這次與你交手過後，我也獲益良多，真的很感謝」。
19.如果是主管在道人長短時，千萬別附和，只管表現出有這樣的事？我都不知道。因為主管可能只是要試探你，是不是容易被煽動的人。
心得
20210303
本書是網友推薦。對題材有興趣，作者為日本人，精神科醫師，覺得值得一看。日本人含蓄的習慣，可能比起臺灣更誇張，在書中所寫的項目，在臺灣用不會太銳利，剛剛好。
書名是吵架技術，其實看了，更接近教讀者如何在正確的時間，做出適當的反應。吵架也不是吵架，是爭論事情，或是為了推動一件案子。吵架不是為了吵贏，而是不輸，是背後重要的觀念。不輸不是當下贏得口上，而是消除或避免掉之後對自己不利的狀況，或藉此獲得利益。比較被動的部分，是自己的背景數據要夠多，知道事情實情實數據，可講出來的資料也夠多。主動的部分，幾個招式作者講的很好可以記憶：「理由有三」、「依據是什麼？」
其實社會人不太無意義的吵架了，幾乎都是為了利益或是推動事情。事情能順遂，這是最重要的，何人能使事情都順利推動？我印象中有演義中的諸葛亮與阪本龍馬。孔明就可謂是很成熟的人，圓融之上還有智慧。在此的成熟是在看『紙上城市』裡的成熟的另外一個面向。
20210304
其實不僅是吵架技術，全書比較像職場生存學。如反霸凌、反被凹、案子如何勝出等等。在搏得認同所使用的三種移情說法很精闢，以前我自己會使用兩種，原來就是叫做移情作用，還有第三種。
一些制式的說法，把他記起來蠻好用的，除了講解原理，給一個好用的說法也很實用。拒絕別人可以大大方方，說真的有事就好，不總是爛好人幫忙，才不會招致怨恨。
沒有留言:
張貼留言